Delegar, delegar, delegar... lo valioso de hacerlo

Hay personas que nunca parecen tener tiempo para nada. Y realmente están ocupadas.

Pero en realidad, lo que sucede en varios casos es que NO HAY una buena administración de tareas y del tiempo.
Escribí antes algunos comentarios de el libro “Siete hábitos de la gente efectiva” de Stephen Covey en http://enchiel.blogspot.com/2007/12/descubriendo-los-paradigmas.html
EN pdf: http://global-enterpriseonline.com/documentos/los%207%20habitos%20de%20las%20personas%20altamente%20efectivas.pdf )
Más información en:
http://www.aulafacil.com/gestiontiempo/curso/Temario.htm

Hay dos aspectos que sobresalen de ésta obra:
***El primero es que explica completamente todo lo relacionado con la ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, cómo priorizar actividades y determinar qué es URGENTE y qué es IMPORTANTE.

*** Segundo: Examina detenidamente los beneficios de DELEGAR responsabilidades.


Citas respecto a la delegación de tareas:
Delegar:
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegación de dos formas:

1. En el tiempo ó
2. En otras personas.

1. Si delegamos en el tiempo, pensamos en términos de eficiencia (hacemos gradualmente cada cosa hasta completar la lista).
2. Si delegamos en otras personas, pensamos en términos de efectividad.

Son muchos los que se niegan a delegar en otras personas porque les parece que ello consume
demasiado tiempo y esfuerzo, y que ellos mismos pueden realizar mejor la tarea. Pero delegar en otros con
efectividad es tal vez la actividad que por sí sola POTENCIA MÁS NUESTRA FUERZA.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite DEDICAR NUESTRAS ENERGÍAS A OTRAS
ACTIVIDADES IMPORTANTES. La delegación SIGNIFICA DESARROLLO, tanto para los individuos como para las organizaciones. Al ya desaparecido J. C. Penney se le atribuye la afirmación de que la más sabia de las decisiones que tomó fue la de «claudicar», después de haber comprendido QUE YA NO PODÍA HACERLO TODO POR SÍ MISMO. Esa decisión, tomada hace mucho tiempo, hizo posible el desarrollo y crecimiento de centenares de comercios y millares de personas.
Como la delegación involucra a otras personas, es una «victoria pública», y bien podría abordarse al tratar el cuarto hábito. Pero puesto que aquí nos estamos centrando en los principios de la administración personal, y que la capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel de administrador y el de roductor independiente, enfoco la delegación desde el punto de vista de las aptitudes para la administración personal.
Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados, para conseguir los huevos de oro. Una madre que lava los pla tos, un arquitecto que dibuja planos o una secretaria que mecanografía correspondencia son productores.
Pero cuando una persona se establece y trabaja con personas y sistemas, y a través de ellos, para producir los huevos de oro, esa per sona pasa a ser un administrador en el sentido interdependiente. La madre que DELEGA EN UN HIJO LA LIMPIEZA DE LOS PLATOS ES UNA ADMINISTRADORA. Un arquitecto que ENCABEZA un equipo de otros arquitectos es un administrador. Una secretaria que supervisa a otras secretarias y a personal de la oficina es una administradora.
Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin pérdida de eficiencia.

UN ADMINISTRADOR, POR OTRA PARTE, PUEDE INVERTIR UNA HORA DE ESFUERZO Y PRODUCIR DIEZ, QUINCE O CIEN UNIDADES POR MEDIO DE LA DELEGACIÓN EFECTIVA.

La administración consiste esencialmente en cambiar el punto de apoyo de la palanca, y la clave de la administración efectiva es la delegación.

HAY BÁSICAMENTE DOS FORMAS DE DELEGAR QUE VEREMOS A CONTINUACIÓN:

1. DELEGACIÓN EN RECADEROS
2. DELEGACIÓN EN ENCARGADOS


1.DELEGACIÓN EN RECADEROS

La delegación en recaderos significa «Vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avíseme cuando esté hecho». La mayoría de las personas que son productores tienen un paradigma de delegación en recaderos. ¿Recuerda el lector a los macheteros de la selva? Ellos son los productores. Se arremangan y hacen el trabajo. Aunque se les coloque en una posición de supervisión o administración, siguen pensando como productores. No saben cómo realizar una delegación completa, de modo que otra persona se comprometa a obtener resultados. Al estar centrados en los métodos, ellos mismos se hacen responsables de los resultados.

-----------------------------EXPERIENCIA (de Stephen C.):
*** Una vez caí en LA TRAMPA DEL RECADERO, cuando nuestra familia fue a practicar esquí acuático. Mi hijo, un esquiador excelente, iba arrastrado por la lancha que conducía yo. Le pasé la cámara fotográfica a Sandra y le dije que tomara algunas fotos. Primero le pedí que tratara de ser selectiva, porque nos quedaba poca película. Al caer en la cuenta de que no estaba familiarizada con la cámara, fui un poco más específico. Le indiqué que esperara a tener el sol delante de la lancha, y a que nuestro chico estuviera en alguna postura más espectacular.
Pero cuanto más pensaba en la escasez de película y en su inexperiencia, más me preocupaba.
Finalmente le dije: «Mira, Sandra, aprieta el botón cuando yo te diga, ¿de acuerdo?». Y me pasé los minutos siguientes gritándole «¡Ahora!... ¡Ahora!... ¡Ahora no!... ¡ Ahora no!». Tenía miedo de que si no la dirigía segundo tras segundo el resultado fuera malo.
Ésa fue una verdadera «delegación en recaderos», una supervi sión de los métodos uno por uno. Muchas personas delegan sistemáticamente de ese modo. Pero, ¿cuánto se consigue realmente? ¿Y cuántas personas se pueden supervisar o controlar cuando hay que participar EN CADA UNO DE LOS MOVIMIENTOS QUE HACEN?

Existe un camino mucho mejor, un modo más efectivo de delegar. Y SE BASA EN UN PARADIGMA DE APRECIACIÓN DE LA AUTOCONCIENCIA, LA IMAGINACIÓN, LA CONCIENCIA MORAL Y LA VOLUNTAD LIBRE DE LOS DEMÁS:

2. DELEGACIÓN EN ENCARGADOS

La delegación en encargados SE CENTRA EN LOS RESULTADOS Y NO EN LOS MÉTODOS. Permite a las personas
ELEGIR SUS MÉTODOS Y LAS HACE RESPONSABLES DE LOS RESULTADOS. AL PRINCIPIO LLEVA MÁS TIEMPO, PERO SE TRATA DE
TIEMPO BIEN INVERTIDO. Uno puede trasladar el punto de apoyo y aumentar su potencia, mediante la delegación
en encargados.
La delegación en encargados supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco áreas.
1.Resultados deseados. Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo; en los resultados, no en los métodos. 2.Dedicar tiempo. Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. Que la persona lo vea, lo describa, que elabore un enunciado matizado de cóm o será, y que diga cuándo más o menos habrá de alcanzarlo.
3.Directrices. Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. ÉSTOS SERÁN LOS MENOS POSIBLES para evitar la delegación de métodos, pero entre ellos tienen que contarse algunas restricciones importantes. No se pretende que una persona llegue a pensar que tiene una libertad considerable mientras alcance los objetivos, aunque VIOLE ALGUNA PRÁCTICA O VALOR TRADICIONALES. Esto aniquila la iniciativa y devuelve al individuo al credo del recadero: «Dígame lo que usted quiere que haga y lo haré (de cualquier modo)».
Si usted conoce LAS RUTAS QUE LLEVAN AL FRACASO, IDENTIFÍQUELAS. Sea franco y honesto, dígale a su encargado dónde están las arenas movedizas y los animales salvajes. Uno no pretende que todos los días alguien tenga que reinventar la rueda. PERMITAMOS QUE LAS PERSONAS APRENDAN DE SUS ERRORES O DE LOS ERRORES DE OTROS.
Señalemos las rutas potenciales de fracaso, lo que no hay que hacer, pero no digamos qué hay que hac er. Que sean ellas las responsables de realizar lo necesario sin salirse de las directrices.
4.RECURSOS. Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos u organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados.
5.RENDICIÓN DE CUENTAS. Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados, y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar. CONSECUENCIAS. Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluación. Entre las consecuencias pueden contarse las recompensas económicas, las recompensas psicológicas, las diferentes asignaciones de tareas y los resultados naturales ligados a la misión general de la organización.

Hace algunos años, viví una EXPERIENCIA interesante con uno de mis hijos. Tuvimos una reunión de familia, con el enunciado de la misión colgado en la pared para estar seguros de que nuestros planes estuvieran en armonía con nuestros valores. Estábamos todos.
En una gran pizar ra escribí nuestras metas (las cosas clave que queríamos hacer) y las tareas que se desprendían de esas metas. Después pedí voluntarios para el trabajo.
«¿Quién quiere ir a pagar la hipoteca?», pregunté. Yo fui el único que levantó la mano.
«¿Quién quiere pagar el seguro? ¿La comida? ¿Los coches?» Yo parecía tener un verdadero monopolio de las oportunidades.
«¿Quién quiere darle de comer al bebé?» En este caso hubo más interés, pero mi esposa era la única calificada para la tarea.
A medida que pasábamos de un punto a otro de la lista, tarea por tarea, pronto resultó evidente que mamá y papá tenían semanas de más de sesenta horas. Con ese paradigma en mente, algunas de las otras tareas adquirieron una perspectiva más adecuada.
Stephen, mi hijo de siete años, se ofreció para cuidar el jardín. ANTES DE DEJAR REALMENTE A SU CARGO EL TRABAJO, INICIÉ CON ÉL UN PROCESO COMPLETO DE ADIESTRAMIENTO. Quería que tuviera una imagen clara en su mente
de cómo era un césped bien cuidado, de modo que le llevé a ver el DE NUESTRO VECINO.
«Mira, hijo», le dije, «¿Ves cómo el césped de nuestro vecino está verde y limpio? Esto es lo que
perseguimos: VERDE Y LIMPIO. Ahora veamos el nuestro. ¿Ves los colores mezclados? Eso no es verde. Lo que queremos es verde y limpio. Ahora bien, cómo conseguir que quede verde, decídelo tú. Hazlo como quieras, salvo pintándolo. Pero te diré cómo lo haría yo.»
«¿Cómo lo harías, papá?»
«Yo regaría con los aspersores. Pero tal vez tú quieras usar regaderas o una manguera. Para mí es lo mismo. Todo lo que pretendemos es que el color sea verde. ¿De acuerdo?»
«De acuerdo.»
«Ahora hablemos sobre lo que es "limpio", hijo. Limpio signifi ca que no haya basura: ni papel, ni cordeles, ni huesos, ni ramas, ni nada que ensucie el lugar. Te diré lo que haremos. Limpiemos la mi tad del jardín ahora mismo y se verá la diferencia.»
Tomamos dos bolsas de papel y pusimos en ellas todos los desperdicios de un lado del jardín. «Mira este lado y el otro. ¿Ves la diferencia? Esto se llama limpio.»
«¡Espera!», dijo. «¡Veo un papel detrás de ese arbusto!»
«¡Oh, muy bien! No había visto esa hoja de periódico allí atrás. Tienes buena vista, hijo.»
«Ahora bien, ANTES DE QUE DECIDAS SI VAS O NO A HACERTE CARGO de la tarea, permíteme que te diga algunas
cosas más. Porque cuando tú te hagas cargo, ya no lo haré yo. Será tu trabajo. Eso se llama un encargo. Encargar significa "una tarea con confianza". Yo te confío la tarea, para que quede hecha. Entonces, ¿QUIÉN SERÁ TU JEFE?»
«Tú, papá.»
«No, yo no. TÚ ERES EL JEFE. TÚ TE MANDARÁS A TI MISMO. ¿Te gusta que papá y mamá te regañen todo el
tiempo?»
«No.»
«TAMPOCO A NOSOTROS NOS GUSTA REGAÑARTE. Uno se siente mal, ¿no es cierto? De modo que mándate tú a ti
mismo. Ahora imagina quién será TU AYUDANTE.»
«¿Quién?»
«Yo», le dije. «Tú me darás las órdenes.»
«¿Yo?»
«Exactamente. Pero mi tiempo para ayudarte es limitado. A ve ces no estoy en casa. Cuando esté aquí, me
dirás cómo puedo ayudar. Haré todo lo que tú me digas.»
«¡De acuerdo!»
«Ahora, ¡adivina quién habrá de juzgar tu trabajo!»
«¿Quién?»
«TÚ MISMO.»
«¿Yo?»
«Exacto. DOS VECES POR SEMANA los dos recorreremos el jardín, y tú podrás mostrarme cómo está
evolucionando. ¿Cómo vas a juzgar?»
«Verde y limpio.»
«¡Muy bien!»
Lo adiestré con esas dos palabras durante dos semanas antes de que me pareciera que ya estaba
preparado para emprender la tarea. Finalmente llegó el gran día.
«¿Hacemos el trato, hijo?»
«Trato hecho.»
«¿Cuál es la tarea?»
«Verde y limpio.»
«¿Qué es verde?»
Miró nuestro césped, que estaba empezando a verse mejor. Después señaló el césped del vecino. «Es el
color de su césped.»
«¿Qué es limpio?»
«Sin desperdicios.»
«¿Quién es el jefe?»
«Yo.»
«¿Quién es tu ayudante?»
«Tú, cuando tengas tiempo.»
«¿Quién es el juez?»
«Yo. Daremos una vuelta dos veces por semana y podré mostrarte cómo va la cosa.»
«¿Y qué es lo que buscamos?»
«Que esté verde y limpio.»
En ese momento yo no mencioné ninguna bonificación. Pero no habría vacilado en asignar una bonificación a semejante encargo. Dos semanas y dos palabras. Pensé que ya estaba preparado.
Era sábado. Y él no hizo nada. Domingo... y nada.
Lunes... Nada. El martes, al salir en el coche hacia el trabajo, miré el terreno amarillento y desolado bajo el sol de julio. «Seguramente lo hará hoy», pensé. Podía darme razones de que no hubiera hecho nada el sábado, porque ése fue el mismo día de nuestro acuerdo. También había razones para que no trabajara el domingo; el domingo es para otras cosas. Pero no había razones para el lunes. Y ya era martes. Sin duda tendría que hacerlo ese martes. Era verano. ¿Qué otra cosa tenía que hacer?
Todo el día esperé ansiosamente el momento de volver a casa para ver lo que había sucedido. En cuanto di la vuelta a la esquina me topé con la misma escena que había dejado por la mañana. Y en el parque de la acera de enfrente estaba jugando mi hijo.
Eso no era aceptable. Me sentí confuso y desilusionado por su modo de actuar después de dos semanas de adiestramiento y de todos aquellos compromisos. En aquel jardín habíamos invertido mucho esfuerzo, orgullo y dinero, y ante mis propios ojos se estaba yendo al diablo. Además, el jardín de mi vecino estaba pulcrísimo y hermoso, y la situación empezaba a ser embarazosa.
Me sentí dispuesto a volver a la «delegación en mandadero». ¡Hijo, ve ahí y recoge esa basura ahora mismo! De ese modo podía conseguir el huevo de oro. Pero, ¿qué pasaba con la gallina? ¿Qué sucedería con su compromiso interior?
De modo que fingí una sonrisa y grité a través de la calle: «¡Hola, hijo! ¿Cómo estás?».
«¡Muy bien!», contestó.
«¿Cómo marcha el jardín?» (Al hacer esa pregunta, rompía nuestro acuerdo. No era así como había
establecido que debía hacerse la «rendición de cuentas». No era eso lo que habíamos acordado).
Entonces él también se sintió autorizado a no cumplir el pacto. «Muy bien, papá», me dijo.
Me mordí la lengua y esperé hasta después de la cena, y le propuse: «Hijo, hagamos lo que dijimos.
Vayamos a recorrer juntos el jardín y tú podrás mostrarme cómo te va con tu encargo».
En cuanto salimos de casa, empezó a temblarle la barbilla. Le brotaron lágrimas, y ya en medio del jardín
se lanzó a llorar abiertamente.
«¡Es tan difícil, papá!»
«¿Qué es tan difícil?», pregunté interiormente, «¡Si no has intentado nada!» Pero yo sabía lo que era difícil:
LA AUTOADMINISTRACIÓN, LA AUTO SUPERVISIÓN. De modo que le propuse: «¿Puedo hacer algo para ayudar?».
«¿Lo harías, papá?», gimoteó.
«¿Cuál fue nuestro acuerdo?»
«Dijiste que me ayudarías si tenías tiempo.»
«Tengo tiempo.»

Entonces corrió a la casa y volvió con dos bolsas. Me pasó una. «¿Podrías recoger esos desperdicios?»
Me señaló los restos del asado del sábado por la noche. «¡Me ponen enfermo!»

Lo hice. Hice exactamente lo que me pedía que hiciera. Y fue entonces cuando el acuerdo quedó firmado EN SU CORAZÓN. Se convirtió en su jardín, en su encargo. Durante el verano, sólo pidió ayuda dos o tres veces más. Cuidó del jardín. Mantuvo el césped MÁS VERDE Y MÁS LIMPIO QUE CUANDO ERA YO EL ENCARGADO DE CUIDARLO. SE ENFRENTABA A SUS HERMANOS o hermanas si llegaban a arrojar allí el envoltorio de un caramelo o un chicle.
LA CONFIANZA ES LA FORMA MÁS ELEVADA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA. SACA A LA LUZ LO MEJOR DE LA GENTE. PERO REQUIERE TIEMPO Y PACIENCIA, y no excluye la necesidad de ADIESTRAR y desarrollar a las personas para que su competencia pueda elevarse al nivel de esa confianza.
Estoy convencido de que si la delegación en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en última instancia SE HACE MUCHO MÁS TRABAJO en mucho menos tiempo. Creo que una familia bien organizada, que ha dedicado efectivamente tiempo a delegar las cosas persona a persona, puede estructurar el trabajo de tal modo que cada uno pueda hacerlo todo en más o menos una hora al día. Pero ello supone la capacidad interior de querer administrar, y no sólo producir. El objetivo está en la EFECTIVIDAD, no en la eficiencia.

Desde luego, uno puede ORDENAR UNA HABITACIÓN MEJOR QUE UN NIÑO, pero la clave está en que queremos capacitar al niño para que lo haga. Esto lleva tiempo. Uno mismo tiene que implicarse en el adies tramiento y el desarrollo. Lleva tiempo, pero ¡qué valioso resulta ese tiempo más adelante! A largo plazo, ESE TIEMPO SE RECUPERA.
Este enfoque supone un paradigma completamente nuevo de la delegación. En efecto, cambia la naturaleza de la relación: el encar gado se convierte en su propio jefe, GOBERNADO POR UNA CONCIENCIA MORAL que contiene el compromiso con ciertos resultados deseados. Pero también libera su energía creadora y la orienta hacia lo necesario, en armonía con principios correctos, para lograr esos resultados.
LOS PRINCIPIOS IMPLICADOS EN LA DELEGACIÓN EN ENCARGADOS SON CORRECTOS Y APLICABLES EN TODO TIPO DE SITUACIÓN Y CON TODO TIPO DE PERSONAS.


CON INDIVIDUOS INMADUROS: en éste caso hay que especificar menos re sultados deseados y más directivas, identificar más recursos, realizar entrevistas más frecuentes de rendición de cuentas y aplicar más consecuencias inmediatas.

CON PERSONAS MÁS MADURAS, los resultados deseados pueden ser más desafiantes, hay menos directrices, una rendición de cuentas menos frecuente y criterios menos mensurables pero más discernibles.
La delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.


***Los cuadrantes (4) de la administración del tiempo, ver la ilustración de arriba:

I = URGENTE E IMPORTANTE
II = NO URGENTE PERO IMPORTANTE
III = NO IMPORTANTE PERO URGENTE
IV = NO IMPORTANTE NI URGENTE


Todo el libro trata de administración de tiempo, entre otras cosas. Aquí solo se cita parte de la información:

Mientras uno se centra en el cuadrante I, éste crece cada vez más hasta que nos domina. Es como el oleaje. Llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo único que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido.
Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 por ciento del tiempo está en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima.
Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.
El paradigma del cuadrante II
La clave de la administración efectiva de uno mismo o de otros a través de la delegación no es una técnica, una herramienta o un fac tor extrínseco. Es algo intrínseco al paradigma del cuadrante II, que capacita para ver a través del cristal de la importancia y no de la urgencia.
He incluido en el Apéndice B (véase) un ejercicio titulado «Un día de cuadrante II en la oficina», que permitirá al lector descubrir en el escenario de la empresa con cuánto poder este paradigma puede influir en su efectividad.
Cuando se trabaja en el desarrollo de un paradigma de cuadrante II, se acrecienta la capacidad para organizar y ejecutar todas las semanas de la vida en torno de las propias prioridades más profundas, para poder hacer lo que se dice. No se dependerá de ninguna otra cosa o persona para la administración efectiva de la propia vida.
Es interesante que los siete hábitos pertenezcan todos al cuadrante II. Todos abordan cosas de
importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.

Sugerencias prácticas
1. Identifique una actividad del cuadrante II que usted sabe que ha descuidado en su vida, una actividad que bien realizada tendrá un efecto significativo en su vida, personal o profesionalmente. Póngala por escrito y comprométase a realizarla.
2. Dibuje una matriz de administración del tiempo y trate de estimar qué porcentaje de su tiempo destina a cada cuadrante. Después registre su uso del tiempo durante tres días en intervalos de quince minutos. ¿Cuan precisa fue su estimación? ¿Está satisfecho con el modo en que utiliza el tiempo? ¿Qué necesita para cambiar?
3. Haga una lista de las responsabilidades que podría delegar y de las personas que podrían hacerse cargo de ellas, o que podrían adiestrarse para asumirlas. Determine lo necesario para iniciar el proceso de delegación o adiestramiento.
4. Organice su próxima semana (en las páginas 113-114 de el libro “7 hábitos de la gente efectiva” hay una muestra de la Hoja de Trabajo Semanal)
del Organizador de los Siete Hábitos). Empiece por fijar sus roles y metas para la semana, y después convierta esas metas en un plan de acción específico. Al final de la semana, evalúe hasta qué punto su plan ha traducido sus valores y propósitos profundos con respecto a la vida diaria, y el grado de integridad que ha podido mantener respecto de esos valores y propósitos.
5. Comprométase a iniciar la organización semanal y reserve tiempo para hacerlo regularmente.
6. Convierta su herramienta de planificación actual en una herramienta de cuarta gen eración, o consiga una de este último tipo.
7. Recorra el Apéndice B («Un día de cuadrante II en la oficina»), para obtener una comprensión más profunda del efecto del para digma del cuadrante II.
Hay un EJERCICIO EN LA PAGINA 200 DEL DOCUMENTO EN PDF DE LIBRO 7 HABITOS...

Artist: Bjork http://es.wikipedia.org/wiki/Bjork
Album: Medulla
Year: 2004
Title: Oceania

One breath away from mother Oceania
Your nimble feet make prints in my sands
You have done good for yourselves
Since you left my wet embrace
And crawled ashore
Every boy, is a snake is a lily
Every pearl is a lynx, is a girl
Sweet like harmony made into flesh
You dance by my side
Children sublime
You show me continents
I see islands
You count the centuries
I blink my eyes
Hawks and sparrows race in my waters
Stingrays are floating
Across the sky
Little ones, my sons and my daughters
Your sweat is salty
I am why
I am why
I am why
Your sweat is salty
I am why
I am why
I am why

Bjork Oceania Olympic Games Athens 2004